閃奇集團管理重大變革

第一階段 以創始人的個人魅力管理公司

公司創立之初百事舉步維艱，公司創始人葛成奇先生憑借他的個人魅力管理公司，主要有以下幾個方面：

時間主要是在2005年以前閃奇采取的單一內部管理模式，對市場供方等均處于盲目狀態無法對市場采取有效的預判，因此生產庫存的多少無法做到準確，造成時而庫存積壓過多造成公司流動資金的積壓給公司經營造成困難；時而庫存過少造成客戶急需的貨物無法及時發出造成商機的流失客戶抱怨不斷。

首先 所有重大決定憑借經驗來決策，市場風險較大；

其次 內部管理均參照其他公司的方式，沒有本公司的特點

再次 就是公司對質量的重視程度也是公司得以發展壯大的更本原因，葛成奇先生從公司創立之初就告誡所有員工必須全力以赴確保公司出廠的每一件產品都是合格的

這個階段都是以創始人的個人魅力在領導公司前行，因此這個階段對于公司的發展充滿著許多不確定性

第二階段 閃奇公司開始和北京天一正認證中心合作引進ISO9001認證管理方式

這個階段對于公司來說是及其重要的階段，因為正是這個階段公司開始正真擁有合適自己的管理制度，同時在當時也是比較先進的。主要有以下內容如：根據質量管理體系標準建立了《質量手冊》和《程序性文件》這兩個文件是公司管理的綱領性文件對于公司建立其他文件做到了有據可依的作用，根據質量手冊和程序文件公司開始明確的分部門管理有了公司組織機構的雛形如財務部、質檢部、公司辦、生技部、設備部等，同時各部門根據這兩套文件建立了本部門的制度如：質檢部建立了原材料確認檢驗制度、財務部的倉庫管理制度、設備部建立的設備保養制度等等，從而開啟了公司以制度管人的時代，同時在這個階段公司和用友公司合作引進T3這一軟件，嘗試無紙化辦公，T3的特點在于財務方面較為全面如：采購、成本核算、總賬等均由相應功能，但是其缺點也是比較明顯的就是其功能較為單一，因此T3注定只能在閃奇是一名過客，但是它對閃奇公司管理制度的影響卻及其深遠主要表現在對公司管理層思想的影響，它給公司管理層更多的是震撼，辦公效率的提高不是用數據可以說明的，正因為它的出現給公司下一步的管理創新找到了方向。

第三階段 向網絡化管理邁進

但是在2010年公司發現用友T3系統不能夠適應閃奇公司的需求如市場的調劑等方面T3系統是無法實現的功能因此在2010年底閃奇公司和用友公司共同開發了新的系統SQU8系統，該系統實現了對客戶庫存的管理如：山東市場某個品種滯銷但是在安徽某個市場是暢銷產品因此公司可以給客戶質檢進行調劑，這樣可以達到三方共贏的效果受到了客戶的好評。同時在SQU8系統中還開發了供客戶使用的分銷系統，使得公司能夠實時掌握客戶的銷售情況從而及時提醒客戶及時備貨，生產初步進入電子應用狀態，但該系存在對上游原材料供應商無法控制的局面；2013年公司進行了搬遷，生產規模和能力得到了質的飛越，從而對系統提出了更高的要求，因此閃奇和用友再次牽手投入近300萬共同開發了適應線纜行業的SQERP-XL8系統，該系統構建了上下游互動提高生產效率，降低生產成本的平臺，在2014年公司開始淘汰落后的供應商開始和江潤國內最大的民營銅材生產廠商、寶勝這樣的央企合作共同構建該平臺逐步實現公司原材料零庫存的目標。